Oswaldo Guerra
Economista e Conselheiro do CORECON-BA
Em 2017, no governo Temer, o então presidente da Petrobras, Pedro Parente, propôs vender a participação acionária da companhia na Braskem, maior empresa petroquímica da América Latina, cujo controle a estatal divide com a Odebrecht. Em julho de 2018, ainda no mesmo governo, seu sucessor, Ivan Monteiro, disse que a proposta seria reavaliada, pois havia a possibilidade da Petrobras fazer uma parceria com a LyondellBasell[1], que vem negociando a compra da participação da Odebrecht na Braskem. Recentemente, no dia 25/1/2019, o atual presidente da Petrobras, Roberto Castello Branco, em reunião com analistas do mercado financeiro, afirmou que a estatal retomará a proposta de vender sua participação acionária na Braskem. Diante desses fatos, a seguinte questão pode ser posta: a petroquímica deve, obrigatoriamente, fazer parte do portfólio de negócios de empresas petrolíferas? O objetivo desse artigo é fornecer uma resposta para ela.
A rigor, o envolvimento da Petrobras na petroquímica brasileira tem sido marcado por um caráter pendular. Na implantação dos pólos paulista, baiano e gaúcho, entre as décadas de 1960 e 1980, quando foi necessário assumir o risco de um grande investimento para montar a estrutura da indústria, a empresa teve um papel proeminente. Já no processo de privatização dos ativos petroquímicos detidos pela Petrobras nos anos 1990, foi imposto a estatal um papel secundário, sendo sua presença limitada à primeira geração petroquímica. Desse processo resultaram fusões e aquisições que levaram à formação da Braskem em 2002. Foi o primeiro movimento de reestruturação do setor no Brasil. Esse papel secundário começou a ser revisto no Governo Lula, refletindo um movimento global marcado pelo aumento da participação das empresas de petróleo na petroquímica. Em 2007, a Petrobras adquiriu os negócios petroquímicos do grupo Suzano e, juntamente com a Braskem, os do grupo Ipiranga. Foi um segundo movimento de reestruturação do setor no país, que passou a ser controlado, fundamentalmente, pela Petrobras e a Odebrecht. Se for confirmado seu afastamento da petroquímica e também sua já anunciada disposição de reduzir significativamente sua participação no setor de distribuição, a Petrobras adotará uma estratégia de desintegração vertical e foco no que ela passa a considerar seu core business (exploração e produção de petróleo, especialmente no pré-sal), deixando de ser uma petrolífera integrada do poço ao plástico. A petroquímica brasileira, por sua vez, viverá um terceiro movimento de reestruturação e passará a ser dominada pelo capital estrangeiro, caso se efetive a venda das participações da Odebrecht e Petrobras na Braskem para a LyondellBasell.
Antes de começar a responder à questão, convém fazer uma breve descrição das características estruturais da indústria petroquímica. Em qualquer parte do mundo, ela produz insumos indispensáveis para um conjunto de indústrias. A cadeia produtiva da indústria petroquímica inicia-se na indústria de hidrocarbonetos básicos extraídos do subsolo terrestre, especialmente petróleo e gás natural. Das refinarias e unidades de processamento de gás natural derivam produtos provenientes dessas matérias-primas, destacando-se a nafta, o gasóleo e o etano. São também relevantes os insumos propano e butano, obtidos no refino do petróleo, mas extraídos, majoritariamente, do processamento do gás natural. Desse conjunto de matérias primas obtêm-se, então, os chamados petroquímicos de primeira geração ou petroquímicos básicos, subdivididos em olefinas (etileno e propileno, por exemplo) e aromáticos (benzeno, por exemplo).
Desta maneira, os petroquímicos básicos tanto podem ser obtidos do gás natural, cuja produção dispensa os investimentos em refinaria, quanto da nafta e do gasóleo, que são subprodutos de refinarias. No caso da utilização do gás natural, o investimento requerido por tonelada de etileno é menor, mas, em compensação, ele é o único produto obtido. Já o uso da nafta, apesar de exigir um maior investimento por tonelada produzida de etileno, propicia a obtenção de outras olefinas (propileno, butadieno e butenos) e aromáticos.
A escolha de uma ou outra trajetória (gás natural, nafta ou gasóleo) dependerá, entre outros fatores, da existência de reservas de gás natural, relação entre preço da nafta e do gás natural, custos de equipamento, e demanda por produtos associados a preços remuneradores. Na Ásia, Europa e América Latina a rota da nafta prevalece, ao passo que na América do Norte, no Oriente Médio e na Oceania os hidrocarbonetos obtidos a partir do gás natural são os principais insumos. A opção dos EUA pelo gás natural, por exemplo, vinculou-se, na época dos seus grandes projetos petroquímicos, às suas abundantes reservas e ao precoce e vigoroso crescimento de sua indústria automobilística que, ao impor um alto consumo de combustível, tornou a nafta uma fração do petróleo a ser transformada prioritariamente em gasolina. Essas distintas alternativas, em variadas circunstâncias, propiciam vantagens competitivas diferenciadas. Em períodos de grandes excedentes de produtos petroquímicos, quando seus preços caem, as exportações dos derivados de etileno oriundas de países que utilizam o gás natural como principal matéria-prima petroquímica (EUA, Canadá, Oriente Médio) são favorecidas.
Os petroquímicos de primeira geração são insumos para a elaboração dos chamados petroquímicos de segunda geração. Esses produtos podem ser genericamente segmentados em resinas plásticas (termoplásticos e termorrígidos), elastômeros, tensoativos, solventes e fibras sintéticas. Nesse conjunto, destacam-se, em termos de volumes de produção, as resinas plásticas e os elastômeros. Esses petroquímicos de segunda geração ligam, à jusante, a petroquímica a diversas indústrias de transformação (terceira geração) que dão origem a distintos produtos de uso final.
Em razão dessas características técnicas, o acesso privilegiado das companhias de petróleo às fontes de matérias primas fez com que elas se transformassem em importantes produtores de petroquímicos de primeira e segunda geração. Muitas dessas companhias, ao realizarem essa integração vertical para frente, podem reduzir e diluir custos sobre um número maior de unidades de produto. Essa busca por economias de escalas é uma maneira clássica de alcançar uma liderança em custos. Além das economias de escala, a integração permite que eventuais resultados financeiros positivos da atividade de refino possam contrabalançar eventuais resultados negativos obtidos na produção petroquímica e vice-versa. Nesse sentido, a integração reduz a volatilidade dos retornos sobre o capital e, portanto, os níveis de risco do investimento. Do ponto de vista de uma empresa petroquímica, essas mesmas características técnicas estimulam empresas petroquímicas a buscarem uma integração vertical para trás, de modo a ter um acesso privilegiado às matérias-primas oriundas da indústria petrolífera.
Voltando à questão posta, para respondê-la se faz necessário delinear algum tipo de modelo analítico. A premissa do modelo aqui adotado[2] é que algumas forças de mudança (driving forces) definem a estrutura de uma indústria e fornecem elementos para a compreensão das estratégias empresariais. Na origem dessas forças de mudança estão as condições básicas de oferta (acesso a matérias primas, tecnologia e crescimento da oferta), demanda (acesso a mercados consumidores, possibilidades de substituição de produtos e crescimento da demanda por produtos e de mercados consumidores) e as políticas governamentais pertinentes a cada atividade econômica. Deste modo, as condições básicas de oferta e demanda e as políticas governamentais ao se articularem desencadeiam poderosas forças de mudança, tais como o aprofundamento do processo de globalização, a aceleração das práticas de livre comércio, os movimentos de privatização ou estatização, o aumento ou a redução da regulamentação, e a busca por economias de escala, escopo e complementaridades etc.
Vale dizer, a propensão (ou não) de uma empresa de petróleo se engajar em um movimento de integração vertical em direção à petroquímica resultaria da ponderação desse conjunto de variáveis que estão na origem das forças de mudança. Ao longo dos anos, matérias primas (petróleo e gás natural), mercado (crescimento e acesso) e políticas governamentais têm se destacado como as principais variáveis a desencadear forças de mudança que nortearam a dinâmica da indústria petroquímica.
De fato, o ritmo e a origem do crescimento da oferta petroquímica mundial têm sido determinados, por um lado, pelas condições de acesso às matérias primas e, por outro, pelos mercados com forte expansão da demanda. Como isto se deu no século XXI? Impulsionada pela disparada do preço do petróleo e pelas elevadas taxas asiáticas de crescimento, especialmente da China, a petroquímica mundial iniciou um forte movimento de reestruturação a partir do início dos anos 2000. O primeiro fator provocou um aumento do já elevado peso das matérias-primas petrolíferas nos custos de produção dos petroquímicos, forçando as grandes empresas a reorientar investimentos para regiões produtoras de petróleo e gás natural, realizar parcerias com companhias de petróleo, e buscar fontes alternativas de matérias-primas. O segundo atraiu investimentos para o continente asiático. Em consequência, os novos investimentos no período se dirigiram para o Oriente Médio e a Ásia[3]. Fábricas em regiões menos competitivas começaram a ser desativadas e várias empresas saíram do negócio. Naquele contexto, a petroquímica americana, a maior do mundo, começou a definhar. Ela foi salva e se recolocou no jogo com o desenvolvimento e uso da tecnologia para extrair shale e oil gas[4].
Por outro lado, políticas governamentais, especialmente as políticas industriais, fomentaram a reestruturação da petroquímica mundial nas décadas de 1970 e 1980, em países como França, Itália e Japão. O foco dessas políticas era direcionado para fortalecer e incrementar a competitividade de grupos locais. A década de 1990, por sua vez, foi marcada pela hegemonia de políticas de orientação liberal que motivaram, em alguns países, a privatização e/ou venda de participações estatais em empresas petroquímicas. Nesse período, a visão dominante em termos de política industrial talvez possa ser resumida na célebre frase imputada ao ex-presidente Ronald Reagan: “a melhor política industrial é não ter política industrial”. Naquele contexto, movimentos de consolidação para o fortalecimento de grupos empresariais petroquímicos deveriam ser livremente acertados pela iniciativa privada. O Estado deveria se limitar a atuar em atividades reconhecidas por possuírem “falhas de mercado”, o que não era o caso da petroquímica. As exceções foram a China – onde o Estado manteve, sistematicamente, uma participação intensa na atividade econômica – e diversos países do Oriente Médio.
Ainda assim, as políticas voltadas para a atração de investimentos, proteção dos produtores locais e regulação da concorrência continuaram a ser adotadas. Em particular, as políticas de regulação da concorrência que definem limites para a concentração empresarial. Não se deve desconhecer, ainda, a regulação intensa a que estão sujeitas as empresas do setor químico, especialmente o segmento farmacêutico e o de biotecnologia, em países desenvolvidos por razões ligadas à saúde e ao meio ambiente.
Na primeira década dos anos 2000, os movimentos de reestruturação da petroquímica continuaram a ser afetados por políticas de atração de investimentos, proteção dos produtores locais e regulação da concorrência e, na maioria dos países detentores de empresas petrolíferas estatais, particularmente nos países em desenvolvimento, começou-se a assistir uma tímida retomada de políticas industriais tendo essas empresas como um importante braço operacional. Um traço distintivo dessa mais recente atuação estatal na indústria petroquímica é a busca por parcerias com empresas privadas, muitas vezes internacionais. Com isso, as estatais de petróleo integram suas atividades upstream e downstream e buscam extrair de seus parceiros, com tradição no setor petroquímico, acesso a mercados e expertise tecnológica e gerencial. Esse fenômeno tem sido observado especialmente na China e no Oriente Médio. As empresas privadas, por sua vez, miram, basicamente, parceiros estatais com disponibilidade de fontes abundantes e baratas de matérias primas e, se possível, pertencentes a países com perspectivas de forte crescimento na demanda por produtos petroquímicos. A ExxonMobil, por exemplo, expandiu sua capacidade de produção de polietileno e polipropileno por meio de associações com os governos da China e da Arábia Saudita.
Enfim, um elemento chave na posição competitiva das empresas químico-petroquímicas tem sido a adoção de estratégias que assegurem baixo custo de produção e presença nos mercados dinâmicos. Essas estratégias – que têm motivado tanto a realização de mudanças internas nas áreas de gestão como a promoção de modificações externas (fusões, aquisições, desinvestimentos) – mostram, naturalmente, contornos distintos conforme o enquadramento das empresas líderes com atuação no setor petroquímico. Esse enquadramento pode ser assim resumido.
- Petrolíferas com atividades petroquímicas relevantes (Shell, ExxonMobil, Total, Petrobras). Um traço comum entre essas empresas é que suas atividades principais localizam-se nas áreas de exploração, produção, refino e distribuição de petróleo. Costuma-se dizer que elas são integradas “do poço ao posto”.
- Empresas com atividades diversas, focalizadas ou não, na indústria petroquímica (LyondellBasell, Sinopec, Reliance, DowDuPont, Basf, BayerMonsanto). Essas empresas possuem atividades concentradas e relevantes na indústria petroquímica, elevados níveis de faturamento e, em geral, adotam estratégias de atuação global.
- Empresas químico-petroquímicas de especialidades (Clariant, SabicGEPlastics). Essas empresas focam as chamadas ciências da vida e dependem muito de fortes investimentos em desenvolvimentos tecnológicos.
Esse enquadramento baseia-se na posição ocupada pela empresa nos diversos segmentos (commodities; polímeros petroquímicos; produtos químicos diversificados; especialidades químicas; fármacos; e biotecnologia) da cadeia de valor da indústria química. Naturalmente, as margens de lucro – que resultam da diferença entre os preços finais de venda e os gastos com matérias-primas, custos de processamento, impostos e outros custos – variam, em termos relativos, conforme o segmento da cadeia no qual a empresa compete. As operações downstream de boa parte das principais empresas integradas de petróleo são, por exemplo, focadas em commodities (petroquímicos básicos) e polímeros. Como tais produtos são de difícil diferenciação e facilmente substituíveis, a competição é fortemente baseada em preços e a liderança de custo é uma estratégia intensamente perseguida pelas empresas. Opostamente, as especificidades dos produtos, o caráter da competição e a estratégia predominante alteram-se na medida em que as empresas avançam em direção ao segmento de biotecnologia.
Diante da análise empreendida, pode-se afirmar o seguinte.
- A estrutura da indústria petroquímica e as reestruturações por ela sofridas ao longo dos anos sugerem a presença de três grandes movimentos. Aumento da concentração através de fusões e aquisições (os casos mais recentes são as fusões e aquisições da LyondellBasell, DowDuPont e BayerMonsanto); intensificação da integração vertical ao longo da cadeia; e, em alguns casos, focalização em core business.
- O primeiro movimento decorre da necessidade dos grandes players consolidarem seu papel em uma indústria crescentemente globalizada e se aproximarem de mercados consumidores em rápida expansão.
- O segundo movimento permite que se capture, de forma mais eficiente, o valor adicionado ao longo dos elos da cadeia produtiva, tendo em vista a relevância do acesso a matérias primas na definição dos níveis de competitividade do setor.
- O terceiro movimento está associado a estratégias de focalização em produtos ou famílias de produtos seguindo critérios de capacitação tecnológica e/ou mercadológica.
- A maior parte das empresas petrolíferas tem realizado uma integração para frente de suas atividades de refino com a petroquímica, buscando economias de escalas redução na volatilidade dos retornos sobre o capital e, portanto, nos níveis de risco do investimento.
- As empresas com atividades diversas, focalizadas ou não na petroquímica, têm buscado uma integração para trás, em muitos casos, através do estabelecimento de joint ventures com empresas de petróleo. O objetivo principal é ter acesso a fontes de matérias primas. Quando isto não é possível, procuram focar suas atividades em negócios nos quais possuam reconhecidas vantagens competitivas (tecnologia superior, expressiva parcela de mercado e expertise mercadológica e/ou operacional).
- As empresas de especialidades químico-petroquímicas têm procurado aprofundar movimentos de diversificação, especialmente em direção às chamadas ciências da vida, apoiados, basicamente, em desenvolvimentos tecnológicos.
Concluindo, a resposta ao título do artigo é não. A formação de alianças entre empresas, o acesso a matérias primas de baixo custo e a mercados, e a ampliação da escala produtiva são condições imprescindíveis para a competitividade da petroquímica nacional no médio e longo prazo e a competição global.
O reduzido tamanho do mercado interno brasileiro em termos de poder aquisitivo, comparado com os mercados asiáticos, limita a capacidade competitiva das empresas, que têm que buscar mercados externos, como vem fazendo a Braskem. A questão das matérias primas é, também, problemática. As disponibilidades de gás natural e nafta são insuficientes para alimentar significativas expansões da capacidade produtiva petroquímica. Esse quadro de escassez de matérias-primas poderá ser revertido com o aproveitamento das reservas da camada pré-sal, desde que a demanda por combustíveis, inclusive para geração de eletricidade, não cresça de forma acelerada.
Diante dessa limitação do mercado interno e suas consequências, do baixo custo das matérias primas do Oriente Médio, e da ausência de barreiras tarifárias que reduzam o ímpeto das importações, a competição com a produção de resinas oriundas daquela região tem sido acirrada. Ademais, em que pese os avanços obtidos em sua estratégia de internacionalização, buscando mercados externos e fontes de matérias primas, a Braskem não possui ainda escala compatível com a condição de um player global.
Considerando sua atual situação financeira, tudo indica que a Odebrecht precisa vender sua participação acionária na Braskem. Não é o caso da Petrobras. Uma parceria entre a estatal e a LyondellBasell daria musculatura a petroquímica nacional e traria vantagens para as duas empresas. Para a Petrobras garantiria economias de escala, permitiria que eventuais resultados financeiros negativos da atividade de refino possam ser contrabalançados por eventuais resultados positivos obtidos na produção petroquímica e vice-versa, daria acesso a mercados externos, e expertise tecnológica e gerencial. Para a LyondellBasell propiciaria acesso a fonte de matérias primas locais, expertise no mercado nacional, e proximidade com o Estado, controlador majoritário da Petrobras e formulador de políticas governamentais.
Essa sugerida parceria requer, contudo, que se lide com, pelo menos, três importantes desafios: capacidade de coordenação entre distintas culturas organizacionais; manutenção do foco e da concentração de know-how em áreas específicas; e superação de uma possível rejeição de tal parceria por segmentos militares nacionalistas que participam do atual governo.
[1] Embora seja proprietária de instalações na Holanda e no Japão, a Lyondell ao comprar a americana Arco Chemical, em 1998, passou a ter a maior parte de sua capacidade produtiva localizada nos EUA. Já a Basell nasceu como uma joint venture entre a Basf e a Shell com bases produtivas na França, Alemanha, Itália, Espanha, Reino Unido, Polônia, Austrália, Japão, Coréia do Sul, Taiwan, Tailândia, EUA, Canadá, México, Argentina, Brasil e Arábia Saudita Em maio de 2005, a Basf e a Shell decidiram vendê-la para o Access, fundo de private equity do magnata russo, naturalizado americano, Len Blavatnik, por US$ 5,7 bilhões. Dois anos depois, ele comprou o controle acionário da Lyondell por US$ 12,4 bilhões. O negócio criou uma das maiores empresas químicas do mundo.
[2] Para maiores detalhes consulte-se Guerra, Teixeira e Cavalcante. Decisões de Investimento e Movimentos de Reestruturação: Um Modelo de Análise da Indústria Petroquímica. Revista de Economia Contemporânea, 2009.
[3] A Sadora Chemical Company, joint venture de US$ 20 bilhões no Oriente Médio entre a Dow Chemical e a Saudi Aramco, começou a produzir polietilenos no final de 2015. Sua capacidade produtiva é de 3 milhões de toneladas por ano e engloba 26 linhas de produtos. O projeto visa novos mercados, principalmente o indiano que já cresce mais que o chinês em termos de demanda por esses produtos petroquímicos.
[4] No Golfo do Texas, a Dow Chemical está concluindo um projeto de mais de US$ 6 bilhões para produzir etileno a partir do gás de xisto.
Confira aqui o artigo em PDF: A Petrobras deve sair da Petroquímica?